作者 | 王采臣
(華媒百象創(chuàng)始人)
編輯 | 何望海
(華媒百象CSO)
01
昨天,一位小兄弟私信我,記者節(jié)(11月8日)快到了,我給你寄個小禮物啊……
我心頭一暖,不做媒體多少年了,還有人記得我曾經(jīng)的職業(yè)……
02
上周,我找公司的一位技術(shù)骨干聊稍長遠(yuǎn)的規(guī)劃,他猶豫了,他說他正在徘徊,這個行業(yè)的變化,讓他在考慮要不要離開這個行業(yè)。他是我親自招聘進來的,某985大學(xué)科班出身(碩士),有十年的專業(yè)經(jīng)驗積累,是我最看好的中堅力量。
03
上個月,在某省城,我和一位朋友推薦的年輕人W相談。
她是92年出生,也是科班出身,某211大學(xué)新聞傳播學(xué)院廣告專業(yè)。在校期間,拿過獎學(xué)金,得過全國大學(xué)生廣告大賽國家級獎項。畢業(yè)后在北京、上海工作,經(jīng)歷過奧美、藍標(biāo)等大廠,近八年的創(chuàng)意策劃工作經(jīng)驗。
多好的人才?。s在工作這么多年后,厭倦了這個行業(yè)?,F(xiàn)在返回到家鄉(xiāng),聽從長輩的規(guī)劃,進了地方廣播電視臺(事業(yè)單位),領(lǐng)著兩三千的月薪,過著躺平的生活。
當(dāng)我們聊到一些行業(yè)話題的時候,我能看到,W眼里是閃著光的,但稍縱即逝。她承認(rèn),她心底理想的小火苗正在漸漸熄滅。
04
三個月前,在公司后院,有朋友帶孩子來咨詢,上大學(xué)選什么專業(yè)?新聞好不好?廣告行不行?
我的合伙人們也都是新聞/廣告科班出身,都有十多年的行業(yè)經(jīng)驗。在那某一陣間,大家都沉默不語,陷入了一種不知當(dāng)講不當(dāng)講的集體心流:否掉它,就是否掉我們自己,我們的過往;肯定它,我們算不算誤人子弟呢?良久,大家才坦率地發(fā)表各自的看法。
在最后,我?guī)Я艘痪?,如果家里什么都不缺不求,孩子也喜歡的話,不如就隨孩子咯,畢竟是自己喜歡的事情……
05
今年顯得很特別,因為兩個公司的財報。
一是藍色光標(biāo)上半年營收(約167億元)同比下降逾20%,凈利潤(約837萬元)同比暴降98.55%。
二是分眾傳媒上半年營收(48.52億元)同比下降逾33%,凈利潤(14.03億元)同比下降逾50%。
這兩家公司,在我們行業(yè)里,籠統(tǒng)意義上,分別代表公關(guān)和廣告,在過去十幾年里,都保持了高速增長。
尤其是藍色光標(biāo),自2010年2月上市以來,十余年間,總資產(chǎn)暴增超200億元,年營收累計增長約109倍。
傳媒這個大行業(yè),似乎到了一個大拐點。
06
今年的特別,還有兩位行業(yè)人物的逝去。
1月13日,葉茂中營銷策劃機構(gòu)創(chuàng)始人葉茂中先生因病在上海逝世,享年54歲。
10月7日,里斯戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人艾·里斯(Al Ries)先生在美國亞特蘭大逝世,享年95歲。
一中一西,兩位都堪稱大師。
艾·里斯是《定位》的第一作者,開創(chuàng)了定位理論。定位理論開啟了人類商業(yè)史一個全新的時代,是對全球企業(yè)影響最大的戰(zhàn)略和營銷觀念。
葉茂中崛起于“廣告為王”的上個世紀(jì)90年代,開創(chuàng)了沖突理論,打破國外營銷理論(主要就是定位理論)在國內(nèi)的壟斷。
定位理論起源于美國,沖突理論起源于中國;定位理論源于戰(zhàn)略,沖突理論源于廣告;定位需要穿透心智,沖突需要洞察人性;在客戶心智中定位,在人性沖突中營銷;
兩位大師同年逝去,代表一個時代的終結(jié),而另一個新時代正在開啟。
07
一百多年前,美國現(xiàn)代新聞業(yè)之父普利策說:“倘若一個國家是一條航行在大海上的船, 新聞記者就是船頭的瞭望者”;
那個世紀(jì)(19世紀(jì))的80后,著名記者邵飄萍(1884-1926)勉勵同行:要“鐵肩擔(dān)道義,辣手著文章”;
同為那個世紀(jì)的80后,富蘭克林·D·羅斯福(1882-1945)于1931年(其時是州長)在美國廣告聯(lián)合會(AAF)上演講:“如果我能重新選擇生活,任我挑選職業(yè),我想我會進廣告界。若不是有廣告來傳播高水平的知識,過去半個世紀(jì)各階層人民現(xiàn)代文明水平的普遍提高是不可能的。”
兩年后(1933年),羅斯福成為美國第32任總統(tǒng)——這也是“不做總統(tǒng),就做廣告人”說法的由來。
在此后的一百多年間,這些前輩的名言都激勵著無數(shù)的年輕人,或媒體,或公關(guān),或廣告,一代又一代地投身于現(xiàn)代傳媒產(chǎn)業(yè)里。
2002年,定位之父艾·里斯和女兒勞拉·里斯還出過一本頗有爭議的書《廣告的沒落 公關(guān)的崛起》(又被翻譯為《公關(guān)第一 廣告第二》)。
08
我從媒體到品牌公關(guān)/廣告,兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),其實都還是在現(xiàn)代傳媒這個大行業(yè)里。
作為80后,正經(jīng)歷著從20世紀(jì)90年代開始到如今仍在演進變化的當(dāng)代傳媒產(chǎn)業(yè)。
眼看著網(wǎng)絡(luò)媒體影響了報刊雜志,視頻平臺影響了傳統(tǒng)廣播電視;眼看著移動互聯(lián)網(wǎng)起來了,微博、微信/公眾號誕生了,抖音快手B站知乎小紅書……熙熙攘攘,各類形態(tài)各種變化,你未唱罷我已登場。
從“廣告為王”到“公關(guān)居上”再到“爾曹身與名俱滅,不廢江河萬古流”,在信息傳媒技術(shù)的推動下,不變的永遠(yuǎn)是變化。
09
回到開頭。
舊的黃金時代已過,新的黃金時代還遙遙無期。當(dāng)代傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展了三十多年后,已經(jīng)變得流程化、套路化。一個不爭的現(xiàn)實是,當(dāng)下的傳媒產(chǎn)業(yè),正在摧毀一輪又一輪的年輕人們。
年輕人們在前輩們在吸引、鼓舞下,或以“鐵肩辣手”為豪,或以“不做總統(tǒng),就做廣告人”為傲,投身當(dāng)代傳媒行業(yè),但大約都在畢業(yè)后,貢獻了最富創(chuàng)意和精力的十年左右,像是被榨干了才華,紛紛離開,或轉(zhuǎn)行賣保險,或跳到甲方“狗著”,或回到父母身邊躺平……
公關(guān)廣告如此,媒體則是受到了更大的挑戰(zhàn)。
從20世紀(jì)90年代中后期到21世紀(jì)的頭十年,經(jīng)歷了新聞改革和市場化媒體勃興,被稱為中國當(dāng)代新聞的黃金時代。其最大的時代性特征是調(diào)查性報道的發(fā)展,在我個人的印象中,以2003年的《被收容者孫志剛之死》(南方都市報)和2008年的《甘肅十四名嬰兒疑喝三鹿奶粉致腎病》(東方早報)為黃金時代的標(biāo)志作品。
到約2012年,當(dāng)代新聞行業(yè)首個黃金時代結(jié)束了。此后,進入新聞業(yè)的是被稱為數(shù)字一代的新媒體人。
雙微一抖一快手,頭條知乎小紅書。隨著新信息技術(shù)產(chǎn)品的不停涌現(xiàn),非中心、即時更新、貼近生活的新聞信息,稀釋和取代了專業(yè)新聞從業(yè)者生產(chǎn)的新聞。
傳遞消息似乎很簡單很快捷,不需要專業(yè)記者——新聞專業(yè)主義逐漸在消解,新聞業(yè)凝聚力不在,新聞理想再也無法召喚青年學(xué)子。
至于新聞專業(yè)主義是否偽概念?新聞黃金時代什么時候再回來?是另外的話題了。
10
不僅僅是新聞專業(yè)被消解,品牌公關(guān)、廣告策劃的專業(yè)主義也在被消解。
一方面得益于品牌服務(wù)行業(yè)二三十年來的快速發(fā)展和專業(yè)普及,另一方面受益于成熟專業(yè)人才的多向流動,專業(yè)話語權(quán)不再是乙方獨有,許多甲方比乙方還專業(yè),你懂我懂大家都懂,各方專業(yè)勢能相差不大。
本來這應(yīng)該是一件好事,精益求精,好上加好。但卻變成多方博弈,互相卷軋,彼此套路。
北大教授香帥有個概念叫“熟經(jīng)濟”,本義指的是社會積累了一定的財富和經(jīng)驗值,但內(nèi)在的增長沖動卻不復(fù)當(dāng)年,增速放緩、人口老齡化程度加深,外人看到風(fēng)韻,自己感到焦慮。
仿用這個概念,品牌服務(wù)行業(yè)也可稱為“熟行業(yè)”:行業(yè)發(fā)展相當(dāng)成熟,專業(yè)鴻溝基本填平,需求卻沒有更高級的增長。而這個“熟行業(yè)”在這疫情的兩三年間已經(jīng)到了一個“爛熟”的壓力時期——預(yù)算就這么些,你不做他來做;玩法就這么多,你能玩他能玩自己也能玩;甚至甲方內(nèi)部也卷,今年預(yù)算花不完,明年預(yù)算就砍了,只要能花出去,多得是辦法做出效果來,結(jié)果就是越來越卷。
11
卷。還是打破邊界的卷。
無論是從業(yè)者還是企業(yè),為了在存量博弈的困境之中尋找增長,各方不惜跨界。
最近十年來,甲方在做乙方的事情,丙方在搶乙方的位置;品牌咨詢公司下沉,做公關(guān)營銷的業(yè)務(wù);公關(guān)營銷公司上探,做品牌咨詢公司的業(yè)務(wù);Logo設(shè)計公司擴展,做數(shù)字營銷公司的業(yè)務(wù)……上下游的邊界越來越模糊,媒體、公關(guān)和廣告越來越融合了。
我曾旁觀了一個行業(yè)分支的浮沉。作為傳統(tǒng)公關(guān)公司的重要業(yè)務(wù)之一:稿件發(fā)布業(yè)務(wù)。大約在2015年左右,以江西、湖南、湖北等地的老板為主的,開始通過承包媒體頻道、整合資源來統(tǒng)攬全國發(fā)稿業(yè)務(wù),剛開始幾年,他們只做丙方。
乙方公關(guān)公司因為不用再直接維護媒體關(guān)系,也樂得省事,因此和這些發(fā)稿公司的合作非常融洽。而最早做發(fā)稿業(yè)務(wù)的這幾家江西、湖南、湖北公司,也都賺到了錢,邊做發(fā)稿業(yè)務(wù)邊向公關(guān)營銷公司升級。
但是發(fā)稿這個生意門檻不高,骨干員工掌握了門道之后,自己出來干了……更多的發(fā)稿小公司出現(xiàn),并且引進技術(shù)升級,出現(xiàn)了充值自動發(fā)稿平臺,發(fā)布的價格越來越低。“供”逐漸的大于“求”,得不到滿足的丙方開始到北上廣深設(shè)立辦事處,跳過乙方,直接和甲方合作。乙方不得不放棄發(fā)稿業(yè)務(wù),只做專業(yè)解決方案。
恰逢這三年的疫情影響和政策調(diào)控,百業(yè)艱難,這個行業(yè)也不例外,資金鏈繃緊的傳導(dǎo)效應(yīng)下,產(chǎn)業(yè)游上下死了一大批公司,而發(fā)稿公司則首當(dāng)其沖。
12
套路。是你知我知的套路。
行業(yè)里某知名的品牌創(chuàng)意公司,專長是設(shè)計logo。所謂的數(shù)據(jù)科技,是把過往自己的提案作品,國內(nèi)外的各種作品,通過數(shù)據(jù)技術(shù)作了處理。首次接觸客戶時,就通過需求調(diào)研形成數(shù)據(jù),然后從大數(shù)據(jù)庫里面調(diào)出符合客戶需求的N個作品作為雛形,供客戶N次選擇后,縮小至若干數(shù)量,再介入人工修改至客戶滿意,一個偉大的“作品”誕生了,合作價格幾十萬到一百萬——這是面向高端客戶的??蛻粢仓?,但作為高端公司,它必須找這樣一家知名供應(yīng)商來合作,預(yù)算必須花出去……
預(yù)算很少近乎于無的客戶怎么辦?有數(shù)據(jù)技術(shù)公司直接向小客戶開放服務(wù),從免費到付費,從幾十元到幾百元,一級一級地滿足,包君滿意。
你說這算不算套路?萬能TB,三度沖刺上市的ZBJ,哪家更比哪家強呢?
連Logo設(shè)計都能程序化生成了,科班畢業(yè)的設(shè)計師只配修改技術(shù)生成的作品,你讓從業(yè)其中的年輕人們?nèi)ツ睦镎摇皩I(yè)自豪感”?
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最近十年來,熟知為汽車品牌提供服務(wù)(品牌/公關(guān)/營銷)的行內(nèi)人士都知道,乙方的主要能力體現(xiàn)在哪兒?不是專業(yè)能力,不是資源能力,最重要的是墊付能力——汽車品牌服務(wù)公司已經(jīng)實際變?yōu)椤敖鹑诠尽?,掙的是“利息”?/p>
服務(wù)的本質(zhì)都發(fā)生了根本性的改變,你讓從業(yè)其中的年輕人們?nèi)ツ睦镎摇皩I(yè)自豪感”?
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有個關(guān)于GDP的經(jīng)典笑話。
甲方和乙方邊走邊討論如何能有更多的合作,以為國家的GDP增長做貢獻。突然,甲方看見前方有一堆牛屎,便對乙方說,我們還有5000萬的預(yù)算,你把這堆牛屎吃了吧,這筆錢就是你的了。乙方雖然很不情愿,但為了掙這5000萬,艱難地把牛屎吃了,甲方也按承諾給乙方轉(zhuǎn)了5000萬元。
二人繼續(xù)前行,又遇見了一堆牛屎。吃了牛屎的乙方,心里很不是滋味,想報復(fù)一下甲方,就對甲方說,你要是也能把這堆牛屎吃了,我也給你5000萬。甲方正為損失了5000萬而后悔呢,想了想,能把5000萬賺回來,便忍著惡心吃了這堆牛屎。乙方也兌現(xiàn)承諾,給甲方轉(zhuǎn)了5000萬元。
轉(zhuǎn)完賬后,兩人突然感到前所未有的懊惱,他們各自吃了一堆屎,卻誰也沒有得到一分錢!恨不得撞死!懊惱過后,他們又有欣喜,因為一開始的問題也有了答案:他們在相互吃屎、轉(zhuǎn)賬的過程中,為國家創(chuàng)造了一個億的GDP。
這兩位天才回去后,分別寫了一份報告,在行業(yè)里推廣。甲方的主標(biāo)題是《買方變賣方,靈活創(chuàng)造營收新增長》,乙方的主標(biāo)題是《不拘一格,拉動品牌營銷行業(yè)新增長》,副標(biāo)題都是《吃屎可以創(chuàng)造GDP》。
這個段子,稍做了演繹,但正是當(dāng)前行業(yè)狀況的寫照:不僅沒有創(chuàng)造正價值,可能還在制造負(fù)價值。
15
何以解憂,或許可以通過經(jīng)濟新范式,實現(xiàn)多方共生。
我的朋友“詩人王飛”預(yù)言,新型公關(guān)公司正在演進,從純粹的甲乙方關(guān)系,到共同投資、共同開發(fā)、共同創(chuàng)造剩余價值的關(guān)系。
2010年,中央電視臺曾推出一部十集的電視紀(jì)錄片《公司的力量》,該紀(jì)錄片認(rèn)為:
作為最有效的經(jīng)濟組織形式,公司的出現(xiàn)被稱作是“人類的成就”,尤其是股份公司驚人的崛起和當(dāng)前無可爭辯的統(tǒng)治性地位,被公認(rèn)為是現(xiàn)代歷史中最引人注目的現(xiàn)象之一。
公司能擴展一個經(jīng)濟單位所能掌握和支配的資源、分散商業(yè)活動的高風(fēng)險。
公司凝聚了生命個體,讓它變成強大于任何個人的經(jīng)濟動力。
公司使得血緣、地緣聯(lián)系之外的陌生人之間的合作成為可能。
公司實現(xiàn)了人類經(jīng)濟生活的一個新篇章。
我也認(rèn)同“公司制”的價值,直至今年看了一本有趣的書叫《公司制的黃昏》。
這本書肯定了“公司制”的價值和貢獻,但認(rèn)為,從2019年開始,堅持了250年巋然不動的公司制,在新的水流不斷沖刷之下,所立的根基已經(jīng)發(fā)生了根本性變化,所處的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了劇烈的轉(zhuǎn)換,內(nèi)生的革命訴求也已經(jīng)呼之欲出。
在傳統(tǒng)的公司制度中,三個最核心的利益相關(guān)方:股東、員工和用戶,這三者之間的利益存在沖突和博弈,是始終無法解決的問題。
而在以區(qū)塊鏈為基礎(chǔ)的新的組織形式下,三邊博弈將可能成為三位一體。股東、員工、用戶三邊的界限逐漸模糊,股東可以與優(yōu)秀員工分享股權(quán),員工可以通過銷售獲得不錯的提成;股東對用戶的激勵回報有著獨特的回饋方式,既拉近了使用間的交互關(guān)系,又減少了不必要的成本;用戶可能成為企業(yè)組織里最有能力且不用付錢的員工之一,他們還能分享公司的溢價和紅利。
在舊經(jīng)濟范式中,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)依然在規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)上進一步加大“貧富差距”——正如今天每個創(chuàng)業(yè)者都可能面臨同一個命題:“如何破BAT這個局”。它們的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)如此之大,以至于初創(chuàng)公司看起來是根本沒有機會超越的。
但在新經(jīng)濟時代里,新的效應(yīng)“裂變效應(yīng)”(又叫鏈?zhǔn)椒磻?yīng)、連鎖反應(yīng))誕生,由于用戶不斷走向舞臺中央,單個用戶有可能產(chǎn)生鏈?zhǔn)椒磻?yīng),通過對用戶心理驅(qū)動機制的核心掌握,利用裂變的力量快速實現(xiàn)一分為二、二分為四的傳播效果,從而獲得源源不斷的客戶留存。這種鏈?zhǔn)椒磻?yīng)或裂變效應(yīng)最終可能會沖擊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),給創(chuàng)業(yè)公司帶來新的機會。
它推導(dǎo),未來,傳統(tǒng)形式上的公司或?qū)⑾В《氖侨碌纳缛簷C制,其規(guī)模將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的公司。未來的公司/社群,將逐步成為新型的Token經(jīng)濟體,通過Token將各生產(chǎn)要素(貨幣、人力、資源等)納入財富記賬體系中,繼而在區(qū)塊鏈網(wǎng)絡(luò)中對資產(chǎn)進行確權(quán)、流轉(zhuǎn)和權(quán)益的保護(智能合約),而激勵規(guī)則的設(shè)計將實現(xiàn)對企業(yè)家、員工、資本等多要素的配置,連通貨幣資本、人力資本、創(chuàng)業(yè)者精神,從而實現(xiàn)新的經(jīng)濟均衡。
《公司制的黃昏》在最后,用美劇《權(quán)力的游戲》里的一句話來形容變化:“所有站在舞臺中心的人都將退出舞臺,那些站在邊緣的人最終都有機會進入到舞臺的中心。這些站在舞臺中心的曾經(jīng)的王者有可能主動退出,也有可能被動退出。”
16
行業(yè)已到拐點,歷史性的顛覆或?qū)⒌絹怼?/p>
除了在黃昏中期待明天,相信未來!我們還能做些什么呢?
擁抱變化,并行動起來!這是最重要的一點!
英特爾公司前CEO安迪?格魯夫(Andrew S. Grove)提倡“提前行動,大刀闊斧地行動”。盡早接受戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點這個不可避免的事實,盡早應(yīng)對,企業(yè)就更有機會生存下去。當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點席卷某一產(chǎn)業(yè)時,愿意徹底改變自己去適應(yīng)新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè),才有可能抵御變革帶來的沖擊和威脅。
格魯夫參與英特爾公司的創(chuàng)建并主導(dǎo)了英特爾在1980年—2000年間的成功發(fā)展。這位被硅谷公認(rèn)為“最偉大的管理者”,在上個世紀(jì)80年代中期主導(dǎo)了英特爾史上最成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從生產(chǎn)內(nèi)存轉(zhuǎn)向生產(chǎn)微處理器,帶領(lǐng)英特爾跨越了戰(zhàn)略拐點。
格魯夫?qū)Α皯?zhàn)略拐點”的定義是:“一個企業(yè)生命過程中即將發(fā)生根本性變化的時刻。”他說,企業(yè)要想成功穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點,最好存在一種“動態(tài)的對立統(tǒng)一”,具體來說,就是企業(yè)管理既能讓中層管理者自下而上,讓混亂統(tǒng)治一切;又能讓高層管理者自上而下,于亂中求治。
前人的思考,我們的階梯。身處這個時代,我們最大的幸運便是可以站在巨人的肩膀上去觀看和對待這個世界的變化。
未來已來!將至已至!我們準(zhǔn)備好了嗎?
王采臣
2022年11月5日
于通惠河畔
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